设置目标应遵循的原则
目标原则强调目标的三个特点是:主要包括①根据目标设置组织;②围绕目标安排组织结构;③根据目标的变化调整组织。 职能目标是任何一个组织存在的基础。组织作为一个整体，有其统一的职能目标；而在组织系统内部，又有从横向和纵向分解出来的若干层级组织和部门组织子系统，它们在整体组织统一目标之下也有各自相对完整的分目标及其职能。这些职能目标是组织设计的依据。组织设计必须根据职能目标的变化而相应调整。
设置目标应遵循的原则是
制定目标，有5个需要遵循的原则：
1．明确而具体 目标就是目力可达、可识、可辨的标记，因此它必须是明确的，具体的。只有明确而具体的目标，才会让人采取明确具体的行动。 明确的目标不仅是结果明确，它还意味着目标制定过程逻辑清晰、思路得当、有策略水平。 具体的目标就是数字化的目标，它反映了目标的科学性和严谨程度，便于在操作中进行均衡权度。目标要像市场上的电子秤，称什么，摆在盘子里清清楚楚，称多少，显示在刻度上，明明白白。
2．大胆而详细 大胆而详细的目标，是激励进步的有效方法。所谓大胆，就是要令人振奋，超乎想像；所谓详细，就是要科学合埋，清晰可见。感性与理性有机结合，激励与约束互相配合，这样就能使目标明晰而具有驱动力，能集中个人的能量，并激发战斗精神。 只有大胆才能长效久行； 只有详细才能激发活力。 用大胆的目标产生突进力，用详细的目标形成助推力，一个成功者的事业规划必然是大胆与详细的完美契合。
3．远大而合理 所有谈论成功的书籍都在告诉我们：“每一个成功者都有一个伟大的梦想。”借着这句话，我们依样画葫芦去做，可是没有成功。这是为什么呢？ 梦想一定要远大，但是设定的目标一定要合理。远大就是不要把精力投入到琐碎之事上，不因其耗空能量而无所作为。必须让自己的能力空间张大，给才华以施展的余地，从而让时间产生明确而深远的价值。合理就是顺应大方向、大潮流、大趋势，合乎逻辑、规律、变化。目标合理，才能左右逢源、合体合用、一往无前。
4．切实而可行 人应该务实一点！当我们建立了确定的理想和决心要达到这个目标时，还有一个值得注意的问题，它就是这个目标切实可行吗？ 不肯实际地掂量自己的能力，总对自己要求过高，总想做到最好，有时是不现实的。例如，你想成为一位伟人，可你又没有具备成为伟人的种种能力和实力，到头来，你的这个目标与现实条件差距太大，只能沦为空想。所以，确立目标时，认识到现实环境是非常重要的。 为了使要达到的目标切实而可行，往往需要注意： 目标应用明确的词句说明。 广泛的目标能合理地延伸为明确的短期目标。 对于目标的完成，应该具备计算其成功程度的能力。 目标应该对于你有实际意义，而且与你的价值和长期目标协调一致。 给每个虽然紧张但并非不可能实现的目标订立一个完成的期限。 辨认你所有目标中隐含的能力目标，这样你才知道你应该加强什么。 顾及环境，这样你的目标才算实际。 辨别不同的目标的重要性，衡量后制定优先顺序。 要简单，3个深刻的目标胜过30个琐碎的目标。
5．具有挑战性 一个真正的目标必定充满挑战性，正因为它具有挑战性，又是由你自己所选择的，所以你一定会积极地想方设法完成它。 当你列出自己想成为的人、想做的事及想拥有的东西，又在每一项中圈出你认为最重要最具挑战性的事情后，再尝试找找看其他重要的答案，你可能会需要用不同颜色的笔在每一项中标示出两三件对你而言重要的事情。你需要相信，如果你被撞伤了，只顾躺在那儿抚痛自怜，身上就会出现瘀血块，豁出去猛跑一阵，反而会另有所获。 挑战性的目标，必能激发挑战性的精神，有此精神则无畏，无惧，无限成功！
制定目标时应遵循的原则
制定目标的原则包括：明确性、衡量性、可完成性、实际性、时限性。
1、明确性
S（Specific）——明确性
所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。
2、衡量性
M（Measurable）——衡量性
衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。
3、可完成性
A（Achievable）——可完成性
目标是要能够被执行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。
4、R实际性
R（Realistic）——实际性
目标的实际性是指在现实条件下是否可行、可操作。可能有两种情形，一方面领导者乐观地估计了当前形势，低估了达成目标所需要的条件，这些条件包括人力资源、硬件条件、技术条件、系统信息条件、团队环境因素等，以至于下达了一个高于实际能力的指标。
5、时限性
T（Time-constrained/Time-related）——时限性
目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在2005年5月31日之前完成某事。5月31日就是一个确定的时间限制。
没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。
目标设定应遵循哪些原则
规范管理制度应坚持以下原则：
1、坚持实事求是的原则
企业需要制定什么规范、达到何种水平，应当根据企业的实际情况来决定，制定出的管理规范又应当在实践中经过试点或试验，证明它确实符合客观规律和本厂的实际情况，确实能取得良好效果，才能组织实施。
2、坚持领导和群众相结合的原则
管理规范是要全体员工来执行的，必须反映群众的集体意志。管理规范的制定必须有领导的总结群众的时间经验，充分听取员工的意见，这样才能扎根于群众之中，为广大群众自觉遵循执行。
3、坚持系统、全面、统一的原则
系统指各项管理规范要配套，达到整体优化。全面指凡涉及经营管理活动全过程的各项工作、各个岗位都要有相应的管理规范，作到有章可循。统一指各项管理规范应当相互协调，服从统一的领导意志的共同的目标。
4、坚持职务、责任、权限、利益相一致的原则
职务是前提，责任是核心，权限是条件，利益是动力，四者缺一不可，必须相互一致。
5、坚持繁简适度、通俗易懂的原则
管理规范应当规定得详尽明确，有关项目不能有遗漏和含糊之处，指标、要求尽可能的定量化，并且，行文要作到简单明了、通俗易懂，使执行者易于理解和掌握。
目标设定应遵循的原则
1.人员配置规划
人员配置规划的编制要根据组织的发展规划，结合组织人力资源盘点报告来进行。人员配置规划阐述了组织每个职务的人员数量、人员职务的变动、职务空缺数量的补充办法，目的是描述组织未来的人员数量和素质构成，因此，人员配置规划制定要结合职务分析报告进行。职务分析报告阐述了组织的结构、职务设置、职务描述和职务资格等内容，目的是描述组织未来的人力资源发展需要、规模和模式。
2.人员使用规划
人力资源业务规划中人员使用规划就是对人员的安置和调配规划。使用规划的目标包括部门的编制、人力资源结构的优化以及绩效的改善、岗位轮换的幅度等。使用规划的政策包括确定任职条件、岗位轮换的范围和时间等，使用规划的预算是按使用规模、类别以及人员状况决定的薪资预算3.人员补充规划
补充规划的目的是合理填补组织中、长期内可能产生的职位空缺补充规划与晋升规划是密切相关的。由于晋升规划的影响，组织内的职位空缺逐级向下移动，最终积累在较低层次的人员需求上，这也说明，低层次人员的吸收录用，必须考虑若干年后的使用问题。人员补充规划的目标涉及人员的类型、数量、对人力资源结构及绩效的改善等。人员补充规划的政策包括人员的标准、人员的来源、人员的起点待遇等。人员补充规划的步骤就是从制定补充人员标准到招聘、甄选和录用等一系列工作的时间安排，预算则是组织将用于人员获取的总体费用。
4.人员晋升规划
晋升规划实质上是组织晋升政策的一种表达方式。对组织来说，计划地提升有能力的人员，以满足职务对人的要求，是人力资源管理的一种重要职能。晋升规划的目标是后备人才数量的保持、优化人才结枃、提高组织绩效。人力资源业务晋升规划的改策涉及制定选拔的标准和资格、确定使用期限和晋升的比例，一般用指标来表达，例如晋升到上一级职务的平均年限和晋升比例。晋升规划的预算是由于职位变化引起的薪酬的变化5.培训开发规划
培训开发规划的目的，是为组织中、长期所需弥补的职位空缺事先准备人员。组织应该把培训开发规划与晋升规划、补充规划联系在一起，以明确培训的目的，提高培训的效果。培训开发规划的目标是员工素质和绩效的改善、组织文化的推广、员工入职指导等，培训开发规划需要组织制定支持员工发展的终身教育政策、培训时间和待遇的保证政策等。培训开发的预算包括培训投入的费用和由于脱产学习造成的间接误工费等。
6.劳动关系规划
劳动关系规划的目标是降低非期望离职率、改进管理关系、减少投诉和不满。人力资源业务劳动关系规划的政策是制定参与管理的方法对“合理化建议”奖励的政策、有关团队建设和管理沟通的政策和措施。劳动关系规划的预算包括用于鼓励员工团队活动的费用支持、用于开发管理沟通的费用支出、有关的奖励基金以及法律诉讼费用等。
7.退休与解聘规划
退休与解聘规划的目标是减低老龄化程度、降低人力成本、提高劳动生产率。有关的政策是制定退休和返聘政策、制定解聘程序。涉及的预算包括安置费、人员重置费、返聘津贴等。
