人力资源部岗位设置 | 人力资源部岗位设置方案

1. 人力资源部岗位设置方案

人事部包括：人事总监、人事部经理、人事部主管以及人士专员四个职位。其中人事专员有包括：招聘专员、绩效专员、培训专员等。1、人事部总监作为人力资源总监，必须从战略高度努力构建高效实用的人力资源管理体系，成功选拔人才，建立科学的考核激励机制，最大限度地发挥人才潜能，打造优秀的团队。2、人事部经理负责本部劳动、资金和人员的全面管理。受公司总经理委托，对本公司的劳动和人事工作行使指导、指挥、监督和管理的权力。3、人事部主管主管为人事部经理，负责按用工标准配备各类人才。4、人事专员人事专员是执行和完善公司人事制度和招聘计划、员工培训和发展计划、绩效评估、员工住房公积金、社会保障和福利等的专业从业人员。

2. 人力资源部人员配置方案

大家好，我是杨少侠。

一般企业人力资源部门岗位设置：1.人力资源总监2.行政人事总监3.人力资源经理4.招聘经理5.薪酬福利经理6.培训经理7.人力资源主管8.招聘主管9.薪酬福利主管10.培训主管11.人力资源专员12.招聘专员13.薪酬福利专员14.培训专员15.人事助理

3. 人力资源部门规划方案

1.人员配置规划。

人员配置规划的编制要根据组织的发展规划，结合组织人力资源盘点报告来进行。人员配置规划阐述了组织每个职务的人员数量、人员职务的变动、职务空缺数量的补充办法，目的是描述组织未来的人员数量和素质构成，因此，人员配置规划制定要结合职务分析报告进行。职务分析报告阐述了组织的结构、职务设置、职务描述和职务资格等内容，目的是描述组织未来的人力资源发展需要、规模和模式。

2.人员使用规划。

人力资源业务规划中人员使用规划就是对人员的安置和调配规划。使用规划的目标包括部门的编制、人力资源结构的优化以及绩效的改善、岗位轮换的幅度等。使用规划的政策包括确定任职条件、岗位轮换的范围和时间等，使用规划的预算是按使用规模、类别以及人员状况决定的薪资预算。

3.人员补充规划。

补充规划的目的是合理填补组织中、长期内可能产生的职位空缺补充规划与晋升规划是密切相关的。由于晋升规划的影响，组织内的职位空缺逐级向下移动，最终积累在较低层次的人员需求上，这也说明，低层次人员的吸收录用，必须考虑若干年后的使用问题。

人员补充规划的目标涉及人员的类型、数量、对人力资源结构及绩效的改善等。人员补充规划的政策包括人员的标准、人员的来源、人员的起点待遇等。人员补充规划的步骤就是从制定补充人员标准到招聘、甄选和录用等一系列工作的时间安排，预算则是组织将用于人员获取的总体费用。

4.人员晋升规划。

晋升规划实质上是组织晋升政策的一种表达方式。对组织来说，计划地提升有能力的人员，以满足职务对人的要求，是人力资源管理的一种重要职能。晋升规划的目标是后备人才数量的保持、优化人才结枃、提高组织绩效。人力资源业务晋升规划的改策涉及制定选拔的标准和资格、确定使用期限和晋升的比例，一般用指标来表达，例如晋升到上一级职务的平均年限和晋升比例。晋升规划的预算是由于职位变化引起的薪酬的变化。

5.培训开发规划。

培训开发规划的目的，是为组织中、长期所需弥补的职位空缺事先准备人员。组织应该把培训开发规划与晋升规划、补充规划联系在一起，以明确培训的目的，提高培训的效果。培训开发规划的目标是员工素质和绩效的改善、组织文化的推广、员工入职指导等，培训开发规划需要组织制定支持员工发展的终身教育政策、培训时间和待遇的保证政策等。培训开发的预算包括培训投入的费用和由于脱产学习造成的间接误工费等。

6.劳动关系规划。

劳动关系规划的目标是降低非期望离职率、改进管理关系、减少投诉和不满。人力资源业务劳动关系规划的政策是制定参与管理的方法对“合理化建议”奖励的政策、有关团队建设和管理沟通的政策和措施。劳动关系规划的预算包括用于鼓励员工团队活动的费用支持、用于开发管理沟通的费用支出、有关的奖励基金以及法律诉讼费用等。

7.退休与解聘规划。

退休与解聘规划的目标是减低老龄化程度、降低人力成本、提高劳动生产率。有关的政策是制定退休和返聘政策、制定解聘程序。涉及的预算包括安置费、人员重置费、返聘津贴等。

4. 人力资源部对人员配置的方案

人力资源规划是一个系统

不是人力资源部的问题，而是整个公司的组织系统

首先，目标。也就是公司的产值、质量、交期

目标又分长期、中期、短期；

又或五年目标，一年目标，季度目标、月目标、日目标

其次，人、机、物、法、环五大要素进行综合的配置

最后，执行

主导者为人力资源部

5. 人力资源部规划方案

包括人力资源开发、结构优化、薪酬以及对人力资源战略的选择四部分。

1、人力资源开发战略：引进、借用、招聘、自主、定向培养人才战略，鼓励自学成才战略。

2、人才结构优化战略：人才层次结构、学科结构、职能结构、智能结构、年龄结构优化战略。

3、薪酬战略：任人唯贤、岗位轮换、台阶提升、职务、资格双轨、权力委让、破格提拔使用战略。

4、人力资源战略的选择：(1)国家有关劳动人事制度的改革和政策；(2)劳动力市场和人才市场的发育状况；(3)企业的人力资源开发能力；(4)企业人力开发投资水平；(5)社会保障制度的建立情况。扩展资料具体内容：1、招聘.包括根据人力资源规划进行人力资源预测,确定人员需求,实施现场招聘,实施招聘测评,根据测评结果进行人员配置,试用期内跟踪,招聘成本核算,招聘效果评估等2、培训,包括根据人力资源规划进行制定培训管理办法,进行培训需求调查,确定培训需求,实施培训,进行培训考核.培训成本核算,培训效果评估等3、薪酬福利,包括根据人力资源战略制订薪资战略,制定修改薪资管理办法,评估具体薪资调整,薪资核算,制定福利政策,进行薪资福利调查等4、绩效考核,根据公司战略制定绩效考核办法,维护绩效考核指标并适时更新,核算绩效工资,进行绩效面谈等5、员工关系,离职调查,满意度调查等6、政府关系,处理劳动纠纷,社保问题及突发事件7、基础人事工作.如考勤工时核算及相关制度等。

6. 人力资源部的计划方案

人力资源管理的目标是：对社会整体的人力资源的计划、组织，从而调整和改善人力资源状况，保证社会经济的运行和发展。人力资源管理的内容为：

一、从人力资源管理的目的出发来解释它的含义，认为它是借助对人力资源的管理来实现目标。

二、从人力资源管理的过程或承担的职能出发来进行解释，把人力资源看成是一个活动过程。

三、解释了人力资源管理的实体，认为它就是与人有关的制度、政策等。

四、从目的、过程等方面出发综合进行解释。

7. 人力资源配置原则与工作岗位设置方案

中小企业,特别是处于创业期的中小企业,规模小、资金实力不够、人才缺乏,那种“麻雀虽小,五脏据全”的组织结构设置和管理的模式已不能够适应中小企业的发展要求。中小企业要在大企业和同类型企业双重竞争的夹缝中生存并发展,必须有自己实用、高效、经济的管理模式。与讲究系统性、规范化的实力雄厚、成熟规范、人才聚集的大型企业的人力资源配置相比,中小企业的人力资源配置具有以下特点:

1.人力资源配置角色担当的特殊性

中小企业在其人力资源配置角色的担当上,不像大企业那样归属清晰,有独立的人力资源配置部门担当。不同的中小企业所处的发展阶段不同,就会由不同的人担当人力资源配置角色。企业成长初期没有人力资源配置部门不是问题,主要看担当人力资源配置角色的人是否具有足够的人力资源配置意识和必要的人力资源配置技能3。这也是中小企业人力资源配置角色担当的原则。

2.人才管理是人力资源配置的重点

在企业的众多资源中,优秀的人才是企业最重要的资源之一。任何企业的发展都离不开优秀的人才。企业的成长、发展、竞争优势都来自于人才型员工。人才是企业是否增值的关键成功因素。可以说实力相当的企业的竞争到最后关键是在人才实力的拼比上,拥有人才优势的企业最终将在竞争中胜出。我国中小企业由于规模小、资金实力薄弱,对员工的待遇相对较低无力吸引优秀人才;加上大多数企业属于劳动密集型企业,员工整体素质低,因此人才相对缺乏。缺乏人才,企业的长期竞争力薄弱,势必影响企业的长远发展。因此即使人才现状如此恶劣,中小企业解决发展问题还是必须做好人才管理工作,包括人才招聘、培训开发、激励等。

3.中小企业中有很大一部分是家族企业

美国管理大师彼得?德鲁克说过,“家族企业要想生存和保持有效的运作,在高层管理人员里面,不管你的家庭成员有多么的出色,都至少要有一位非家族成员”。5这是对家族企业的人力资源配置深刻的建议。我国中小企业中,家族企业占有很大的比重,其人力资源配置要充分利用家族企业的优点,避免或尽量减少家族企业的缺点的影响,合理调动家族成员和外部成员的积极性。

8. 人力资源部工作方案

管理部确认人力资源短缺后，个别临时缺人可内部协调，从其他产线调配多能工；多数岗位人力短缺，不能满足生产需求时，由制造部提出人力需求，走完审批流程后，管理部负责招募人员，生产部和技术部负责新员工培训和考核、质量部负责对考核合格的新员工上岗操作进行确认；

生产部应建立员工技能矩阵表，多培养多能工，以备顶岗时选用。

所有顶岗、支援的作业员，由生产部和技术部负责操作培训和考核、质量部负责上岗操作确认。

9. 人力资源部岗位设置方案范文

申请调岗的流程如下：

员工或部门向人力资源部提出职/岗位调整申请，填写《人事变动表》。

部门负责人批准，原部门负责人根据《工作评估表》对其进行评估，人力资源部提供以往绩效考核结果。

部门负责人不批准，按公司人事核决权限审批，权限报批得到批准，面试通过用人部门在《人事变动表》上签字。用人部门对其进行面试。

人事、员工所在部门相关部门、员工共同协商，人力资源部发给员工内部调整通知。

面试未通过，由人力资源部协调该员工的工作撤消或其他员工办理工作移交手续，人力资源部作公司内调动通告。

待岗两星期内，未能在公司内部安排该员工工作，则按离职流程办理。

申请调岗的注意事项如下：

要本着诚挚的态度去申请。

向领导提出申请要调岗，注意态度一定要诚挚而谦逊；要让领导看起来觉得你的诚意十足，一点没有甩手的迹像。切不可态度蛮横，语气粗糙，让领导下不来台面。

有个合适的理由提出申请。

在向领导提出调岗的申请时，一定要有个合适的理由。这个理由必须是事关工作的，不可以与人事关系有纠隔；要让领导听起来觉得很有必要将你调离现在的岗位，而去更合适的岗位发挥光和热。

要找适当时间与领导申请。

对于领导来说，工作时间都是安排得相当紧凑的；所以要注意寻找合适的时间向领导提出调岗申请。这个合适时间必须是领导工作结束以后的空档期，没有工作和会面安排的时候。

语气一定要平和不可急躁。

在向领导提出面谈申请的时候，注意语气一定要平和，情绪要稳定，语速要缓慢；切不可激动起来情绪高昂，语速加快，否则如果那样的话，调岗申请也有可能就黄了。

要在单位与领导单独交流。

在找到合适时间向领导面谈的时候，最好选择单位内，要与领导单独交流；这样提出申请即使领导感觉意外，也不会有第三者在场知晓，可以避免不必要的误会和传言发生。

要预先设想自己合适岗位。

还有一点比较重要的就是，要预先设想好自己合适的岗位。这样向领导提出申请的时候，可以着重陈述自己向往新岗位的优势，表明现在的不足之处，让领导感觉调岗很有必要。

10. 人力资源部岗位设置方案怎么写

一、岗位分析　　工作岗位分析，指对某项工作进行完整的描述或说明，以便为人力资源管理活动提供有关岗位方面的信息，而进行一系列岗位信息的收集、分析和综合的人力资源管理的基础性活动。岗位分析主要从以下八个要素着手进行分析，即(7W1H)：　　Who：谁从事此项工作，责任人是谁，对人员的学历及文化程度、专业知识与技能、经验以及职业化素质等资格要求。　　What：雇员要完成的工作任务当中，哪些是属于体力劳动的范畴、哪些又是属于脑力劳动的范畴。　　Whom：为谁做，即顾客是谁。这里的顾客不仅指外部的客户，也可以是企业内部的员工，包括与从事该工作有直接关系的人：直接上级、下级、同事和客户等。　　Why：为什么做，即工作对该岗位工作者的意义所在。　　When：工作任务要求在什么时间完成。　　Where：工作的地点、环境等。　　What qualifications：从事这项工作的雇员应该具备的资质条件。　　How：如何从事此项工作，即工作程序、规范以及为从事该工作所需要的权利。　　二、岗位分析的方法　　岗位分析的方法有很多种，此处重点介绍几种常用的岗位分析方法。　　1.问卷调查法　　问卷调查法就是根据岗位分析的目的、内容等，事先设计一套岗位调查问卷，由被调查者填写，再将问卷加以汇总，从中找出有代表性的回答，形成对岗位分析的描述信息。问卷调查的关键是问卷设计。问卷有开放型和封闭型两种形式。开放型：由被调查人根据问题自由回答。封闭型：调查人事先设计好答案选项，由被调查人选择确认。　　问卷调查法的具体实施步骤是：　　(1)问卷设计。设计问卷时要做到：　　① 提问要准确;　　② 问卷表格要精练;　　③ 语言通俗易懂，问题不可晦涩难懂;　　④ 问卷表前面要有指导语;　　⑤ 激发被调查人兴趣的问题放在前面，问题排列要有逻辑。　　(2)问卷发放。进行岗位分析问卷发放时，应该先集合各部门各级主管进行说明，说明内容有岗位　　分析目的、岗位分析问卷填答方法，并清楚告知此次活动的进行不会影响到员工权益，确定各主管皆明白　　如何进行后，由主管辅导下属进行岗位分析问卷的填答。　　(3)填答说明与解释。虽然在岗位分析问卷填答前有过详细的说明，也进行了问题解答，但是还可能　　有许多问题产生，因此，在此期间必须注意各部室的填写状况，并予以协助。　　(4)问卷回收及整理。对于回收的问卷，首先必须检查是否填写完整，并仔细查看是否有不清楚、　　重叠或冲突之处，若有，便由岗位分析与人力资源主管进行讨论，以确认资料收集的正确性。　　如果事先已请填写者将内容转换成it/" target="_blank" >计算机档案，则岗位分析员只需以原档案进行修改即可，不需再花　　费许多时间将问卷内容转换成it/" target="_blank" >计算机文书文件，且只要资料确认无误，即可完成职务说明书的撰写。　　2.访谈法　　访谈法是访谈人员就某一岗位与访谈对象，按事先拟订好的访谈提纲进行交流和讨论。访谈对象包括：　　该职位的任职者;对工作较为熟悉的直接主管人员;与该职位工作联系比较密切的工作人员;任职者的下　　属。为了保证访谈效果，一般要事先设计访谈提纲，事先交给访谈者准备。访谈法分为个体访谈和群体访　　谈。　　进行访谈时应注意以下原则：　　(1)明确面谈的意义。　　(2)建立融洽的气氛。　　(3)准备完整的问题表格。　　(4)要求按工作重要性程度排列。　　(5)面谈结果让任职者及其上司审阅修订。　　3.观察法　　观察法就是岗位分析人员在不影响被观察人员正常工作的条件下，通过观察将有关工作的内容、方法、　　程序、设备、工作环境等信息记录下来，最后将取得的信息归纳整理为适合使用的结果的过程。利用观察　　法进行岗位分析时，应根据岗位分析的目的利用现有的条件，确定观察的内容、观察的时间、观察的位置、　　观察所需的记录单等，做到省时高效。观察法又分为：　　(1)直接观察法。工作分_____析人员直接对员工工作的全过程进行观察。直接观察适用于工作周期很短的职位。如保洁员，他的工作基本上是以一天为一个周期，职位分析人员可以一整天跟随着保洁员进行直接工作观察。　　(2)阶段观察法。有些工作具有较长的周期性，为了能完整地观察到员工的所有工作，必须分阶段进行观察。比如行政文员，他需要在每年年终时筹备企业总结表彰大会。职位分析人员就必须在年终时再对该职位筹备企业总结表彰大会的工作过程进行观察。　　(3)工作表演法。对于工作周期很长和突发性事件较多的工作比较适合。如保安工作，除了有正常的工作程序以外，还有很多突发事件需要处理，如盘问可疑人员等，职位分析人员可以让保安人员表演盘问的过程，来进行该项工作的观察。　　应用观察法的要求：　　① 注意所观察的工作应具有代表性。　　② 观察人员在观察时尽量不要引起被观察者的注意。在适当的时候，工作分析人员应该以适当的方式将自己介绍给员工。　　③ 观察前应确定观察计划，计划工作中应含有观察提纲、观察内容、观察时刻、观察位置等。　　④ 观察时思考的问题应结构简单，并反映工作内容，避免机械记录。采用观察法进行岗位分析的结果比较客观、准确，但需要岗位分析人员具备较高的素质。它适用于外部特征较明显的岗位工作，如生产线上工人的工作、会计人员的工作等。不适合长时间的心理素质的分析。不适合工作循环周期很长的工作和脑力劳动的工作，偶然、突发性工作也不易观察，且不能获得有关任职者要求的信息。　　4.关键事件法　　关键事件法要求岗位工作人员或其他有关人员描述能反映其绩效好坏的“关键事件”，即对岗位工作任务造成显著影响的事件，将其归纳分类，对岗位工作有一个全面的了解。关键事件的描述包括：导致该事件发生的背景、原因;员工有效或多余的行为;关键行为的后果;员工控制上述后果的能______力。采用关键事件法进行岗位分析时，应注意三个问题：一是调查期限不宜过短;二是关键事件的数量应足够说明问题，事件数目不能太少;三是正反两方面的事件都要兼顾，不得偏颇。关键事件法的主要优点是研究的焦点集中在职务行为上，因为行为是可观察的、可测量的。同时，通过这种职务分析可以确定行为的任何可能的利益和作用。关键事件法的主要缺点：一是费时，需要花大量的时间去搜集那些关键事件，并加以概括和分类;二是利用关键事件法，对中等绩效的员工就难以涉及，因而全面的职务分析工作就难以完成。该方法适用于同一职位员工较多，或者职位工作内容过于繁杂的工作。　　5.参与法　　参与法是指岗位分析人员直接参与某一岗位的工作，从而细致、全面地体验、了解和分析岗位特征及岗位要求的方法。与其他方法相比，参与法的优势是可获得岗位要求的第一手真实、可靠的数据资料。获得的信息更加准确。当然参与法也有缺点，由于分析人员本身的知识与技术的局限性，其运用范围有限，只适用于较为简单的工作岗位分析。　　6.工作日志法　　工作日志法是让员工以工作日记或工作笔记的形式记录日常工作活动而获得有关岗位工作信息资料的方法。　　其优点是：如果记录很详细，那么经常会提示一些其他方法无法获得或者观察不到的细节。工作日志法最大的问题是工作日志内容的真实性。该方法适用于高水平、复杂工作的分析。　　7.交叉反馈法　　交叉反馈法，即由工作分析专家与从事被分析岗位的骨干人员或其主管人员交谈、沟通，按企业经营需要，确定工作岗位;然后由这些主管人员或骨干人员根据设立的岗位按预先设计的格式，草拟工作规范初稿;再由工作分析专家与草拟者和其他有关人员一起讨论，并在此基础上起草出二稿;最后由分管领导审阅定稿。访谈对象最好是从事该项工作的关键人员或比所需要了解岗位高一个层次的岗位工作人员，这样反映问题比较全面、客观。该方法的优点是：工作规范描述准确，可执行性强;工作关系图、工作流程的描述相对清晰;能够较好地与实际工作相吻合。不足之处是：所需花费时间较多，反馈周期较长，工作任务量大。这种方法适合于发展变化较快，或职位职责还未定型的企业。由于企业没有现成的观察样本，所以只能借助专家的经验来规划未来希望看到的职位状态。