1.大家对金蝶ERP的看法
ERP是个原理，全称是企业资源计划，就是利用企业现有的资源进行重新调整和合理利用，为企业带来更大的利润.
财务ERP是个简称（也可以说成是ERP系统细分的产物吧，个人理解而已），应该叫ERP财务模块，整个ERP系统是贯穿企业的供应链-企业本身-最终用户的一个总的管理软件，财务ERP只是ERP系统的一个小模块而已.
现在最流行的ERP系统以金蝶ERP（南方）和用友ERP（北方）为主，还有很多软件公司也开始向ERP系统开发这块努力.所以说楼主的问题结果是否定的.
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2.ERP未来几年在国内的发展趋势是怎么样的?
随着各大企业信息化水平的不断提高 ERP的市场规模也会更大 不过原有的厂商经验丰富 客户稳定 想进入这个市场 壁垒很高 相关的东西可以学习 用友软件 的发展史###早期ERP系统的实施绝大多数是失败的，特别是在内资企业。
主要是源于国外软件进入中国时的水土不符：缺乏本土化应用经验和专业实施人员，许多项目经理是从海外调来高鼻梁、蓝眼睛的外国专家或委派根本没有经验在本土紧急招聘的人员进行项目实施。 项目失败主要有如下几个方面的原因： 1。
派来的老外由于客观存在着巨大的语言、文化、经营环境等巨大差异，与中方人员的交流存在严重的沟通障碍，这是项目实施失败的一方面重要因素； 2。 缺乏实战经验的本土顾问虽然通常经过短期的严格培训，但是在项目的实施的过程中对企业的经营管理缺乏认知，拿着一知半解的ERP系统，去匹配和改造企业的管理流程，这其中磕磕绊绊，面对庞杂的ERP系统脑袋是晕的，知其然不知其所以然； 3。
多数用户将ERP示为计算机管理系统的范畴，强调ERP对原有业务流程的适应和操作需求，更多地把ERP当作一个“网络计算器”，拿先进的管理工具往落后的管理模式上套，ERP并没有提升到管理流程改造和“一把手工程”的高度； 在1995年以后，以SAP为首的国外ERP软件公司更加关注本土ERP顾问队伍的建设和样板用户的树立，早期国内的开思与北京利玛软件公司通过产品的完善和样板用户的树立，取得了一定的成就。 1999年由于千年虫的问题（许多软件系统为年份为两位，如：99年而不是1999年，要更换为4位记年方式）许多企业纷纷升级或更换计算机软件系统，给ERP系统应用带来一个高峰。
主要有这几个方面的厂商介入： 1。 2000年前后，国内用友、金蝶成功上市，这些财务软件领域主力厂商，有更多的资金投向ERP领域，大力开发和收购ERP系统； 2。
汉普、高维信诚、汉得等公司通过BPR（业务流程再造）与国外ERP系统的结合业务规模得到迅速发展； 3。 国际五大（安达信、普华永道等）公司借助原有咨询业务的优势，纷纷实施SAP、ORACLE等大型ERP系统，取得了可观地增长； 4。
早期国内自主开发ERP系统的公司在医药、机械、纺织等专业领域取得长足进步； 5。 台湾ERP软件在大陆的成长借助两个得天独厚的方面：一个是中国人相容性的管理文化，另一个是台资企业在大陆特别是长江三角洲、珠江三角洲区域的工厂投资，这两方面促进了台湾软件快速抢摊ERP中低端市场； 这一时期，逐步有一些ERP项目成功验收，并取得了良好的效果，也就有了这样的说法：1/3项目成功，1/3失败，还有1/3在等待。
国内ERP厂商仍然处在学步期，国外的ERP系统占市场比重比较大。影响ERP项目成功的主要因素发生了一些变化： 1。
软件产品对用户行业需求的适应性，以及一些个性化需求的满足，这要求厂商熟悉行业管理的特色，并能够通过软件解决，有时伴有少量的软件开发； 2。 BPR对ERP项目实施中的风险控制：较为激烈的BPR反而会加大ERP实施的阻力带来许多负面效果； 3。
许多用户积极配合ERP实施，并将ERP地位提升到一把手工程乃至全员工程； 4。 一些厂商ERP产品的实施顾问队伍已经成熟，项目实施的成功率有所提升，项目实施过程中项目经理和顾问的ERP专业素质仍然是制约ERP成功的关键因素。
这一时期ERP厂商和方案可谓百花齐放、百家争鸣。用户选择的余地很大，但也容易被各种说辞搞得头昏眼花。
项目各方人员、资源组织好了ERP成功的几率还是比较大的。 随着高端市场客户群越来越小，市场趋向饱和，SAP们的项目机会也越来越少。
2002年根据CCID的报道，ERP中国市场占有率用友博得头筹，超过SAP，国内ERP软件公司总体市场占有率也超过国外ERP，并不断有上升的趋势。中国ERP市场特别是中小型ERP市场，国内厂商越来越占取主导地位。
虽然SAP、Oracle相继推出面向中小型ERP市场的软件方案，但业务拓展远远被国内厂商抛在后面-2003年国产EPP品牌已经占据了国内市场79%的份额。 由于大多数国内中小型企业（营业额10亿以下的企业）对ERP的投资价值持谨慎怀疑态度，加上许多国内厂商急于拓展市场规模，ERP项目价格急剧下滑，恶性竞价的结果导致许多项目实施服务水准下降，ERP实施顾问人员的水平良莠不齐，带来大量实施失败或不如意的项目实施，主流ERP厂商为维护市场形象和良好口碑，对一些行业或区域重点项目不惜血本投资树立样板，市场上两种结果同时并存：要么ERP厂商赔本赚吆喝树立样板；要么ERP价格过低造成厂商实施资源（合格ERP顾问的服务时间保障）不到位，项目夭折或将就上线结题。
而实现双赢局面的项目-ERP实现投资回报，促进用户快速发展获得效益提升，厂商赚取合理利润的项目寥寥无几。 国内品牌的ERP原厂商有两种来源：一种是较早就开发ERP系统的专业厂商，残酷的竞争抽干了他们的现金（ERP项目回款期长、项目价格持续下滑造成的恶果），许多厂商事故频发，如：利玛分家事件、开思两次卖身等等；一种是来源于传统的财务软件厂商，由于财务软件回款期短，。
