1. 软件工程师绩效考核
一、绩效考核的目的
不断提高公司的管理水平、产品质量，降低生产经营成本和事故发生率，提供公司保持可持续发展的动力；加深公司员工了解自己的工作职责和工作目标；不断提高公司员工的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性；
二、绩效考核的原则
（一）公开原则
通过协商确定绩效考核的内容和评分标准，最大限度地减少考核者和被考核者之间的绩效认知差别，公开绩效考核的结果，使绩效考核工作规格化、制度化。
（二）客观原则
绩效考核必须用事实说话，切忌主观臆断。绩效考核的目的之一是引导员工改进工作，为此必须避免人与人过分攀比，破坏团队精神。
（三）重视反馈原则
绩效考核过程中，绩效考核之后，考核人员要与被考核人员进行全面的沟通，把结果反馈给被考核者，同时听取被考核者的意见，及时发现问题并解决。
三、适用范围
本制度适用于工程部所有员工，但下列人员除外。
1.工程外包人员。
2.试用期员工。
3.公司因工程需要临时聘请的员工。
4.因私、因病、因伤而连续缺勤三十日以上者。
5.虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。
四、薪酬标准及员工职业规划
（一）、薪酬标准
1.、本制度所指薪酬，是指每月定期发放的工资、奖金、津贴福利，以及年度奖金。
2、随着公司考核制度的逐步完善和员工绩效意识的加强，将最终引入绩效工资考核，以更好体现员工价值，促进员工发展和公司发展的有机结合
（二）、职业规划
1、晋升级别：工程助理→初级工程员→经理助理→部门经理→总经理
公司新人先从工程助理做起，转正后员工按初级工程员（主要负责公司指定客户）、经理助理（独立开发业务）、部门经理（业绩突出，能管理下属业务员)、总经理等发展。
2、晋升标准：如果符合以下条件，员工将有机会获得晋升：
1) 、职业道德良好 2 )、工作业绩突出 3) 、工作能力强 4 )、熟悉拟晋升职务工作 5 )、年度考核业绩达到要求 6) 、完成规定培训积分
3、 工资职级、级差设置：为了工程部人员的职业发展，工资标准分为5等3级。每一级别设置不同档别。
岗位进级标准：原则上，处于某一职等的员工进级时从所处职等的中级和低级处进起。因为岗位价值不同，处于同一个职等的员工的起薪标准不一定相同
具体结构，如下表所示。
工程部人员薪酬标准表
职等岗位 1级 2级 3级
总经理 5500元 6500元 7800元
部门经理 3600元 4000元 4500元
经理助理 2500元 2800元 /
初级工程员 1500元 1800元 /
工程助理 1200元 1300元 /
4、.试用期工资确定。员工入职时，均按试用期1级确定其薪资，如入职员工由相关行业(企业)转来或业务能力突出者，经总经理核批后可在同职级内作相应调整。
5、.转正定级。员工转正后，一般按普通业务员1级予以定级。
6、进级标准依据每三个月绩效考核的平均分值或年度绩效考核的总得分来判定。
7、工程部负责人根据所属部门员工的工作能力及表现确定转正及定级、晋级意见，并报总经理同意。
五、绩效考核组织
① 公司成立考核小组，对工程部所属人员进行考核。考核小组由总经理或其授权人、工程公司主管和人力资源部组成。考评结果由人力资源部负责汇总，人力资源部根据考评结果核定部门绩效。
②考核标准的制定、考核和奖惩的归口管理部门是公司工程部。工程部主管负责本部门员工的考核工作，考核结果上报总经理审批后生效。于20日前将考核结果报人事部备案。
六、考核周期
考核分为月度考核、年度考核。
月度考核即每月进行一次，考核工程部人员当月的工作业绩情况。考核时间为下月10日~20日。
年度考核一年开展一次，考核工程部人员当年1~12月的工作业绩。考核实施时间为下一年度1月10日~1月20日。
七、绩效考核的内容和指标（月度、年度）
对工程人员的考核主要包括工作绩效、工作能力、工作态度三部分内容，其权重分别设置为：工作绩效占70%；工作能力占20%；工作态度占10%。考虑到每月的指标完成情况的不同及为了更好地把握考核的量化及最终的客观真实，月度和年度的关键绩效指标有所不同。其具体评价标准见附表：工程部项目主管月度绩效考核表
八、考核实施程序
1）由公司工程部在考核期之前，向各相关人员发放“工程部人员绩效考核表”，对所属员工进行评估。
2）考核期结束后的第3个工作日，向工程部主管提交“工程部人员绩效考核表”进行复核。
3）考核期结束后的第5个工作日，工程部完成考核表的统一汇总，将个人考核结果发给公司总经理最终确认。确认工作必须在考核期结束后的第7个工作日完成。
4）考核期结束后的第8个工作日，将个人考核结果发给本人进行确认。
5）考核期结束后的第10个工作日，将整体统计表提交公司财务部门，由财务部门依据考核结果按照《工程部人员薪酬激励制度》进行奖金发放。
6）如果需要对绩效考核指标和方案进行修订，上报总经理批准后，在考核期结束后的第15个工作日，由工程部完成修订工作。
7）员工考核结果每月通知到被考核员工个人，员工之间不应互相打听。
九、考核反馈与申诉
考核工作结束后，工程部主管要对被考核者的工作绩效进行总结，并将考核结果告知被考核者，同时听取被考核人员对绩效考核的各方面意见，在面谈过程中主管经理填写《员工绩效面谈记录表》，通过绩效反馈面谈使被考核人了解上级领导对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面
十、 附则
1、如需对部分内容进行更改，需经直属上级及总经理批示同意后方可进行调整修改，修改后告知人力资源部备案。
2、本管理制度由工程部负责解释，员工对本管理制度产生疑义时，由工程部做出说明。
可以查看一下这个网址，挺全面的 http://blog.sina.com.cn/s/blog_7aeb97740100txj7.html
2. 软件工程师绩效考核指标体系构建
一、什么是绩效考核绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。
3. 软件工程师绩效考核指标
1.KPI即关键绩效指标法(Key Performance Indicator)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。关键指标必须符合SMART原则：具体性（Specific）、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、现实性(Realistic)、时限性(Time-based)。
2.BSC（Balance Score Card,平衡计分卡）是由哈佛商学院罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿于1992年发明的一种绩效管理和绩效考核的工具。围绕企业的战略目标，利用BSC可以从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企 业进行全面的测评。
3.目标管理(Management by Objectives，简称MBO)，是一种程序或过程，它使组织中的上级与下级一起协商，根据使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标做为经营、评价和奖励每个单位和个人贡献的标准。目标管理三大要素1．明确目标 2．参与策划 3．目标期限和绩效反馈希望对你有帮助
4. 软件工程师绩效考核表KPI
事业单位工作人员年度考核结果分为优秀、合格、基本合格、不合格四个等次，具体标准为：
（一）管理人员（含领导人员）考核结果基本标准：
优秀：正确贯彻执行党和国家的路线、方针、政策，模范遵守国家的法律、法规及各项规章制度，清正廉洁，精通业务，工作勤奋，有改革创新精神，成绩突出。领导人员能出色完成岗位目标或任期目标。
合格：正确贯彻执行党和国家的路线、方针、政策，自觉遵守国家的法律、法规及各项规章制度，廉洁自律，熟悉业务，工作积极，能够完成工作任务。领导人员能较好完成岗位目标或任期目标。
基本合格：正确贯彻执行党和国家的路线、方针、政策，能够遵守国家的法律、法规及各项规章制度，业务较熟悉，工作态度端正，基本能够完成工作任务。领导人员能够完成岗位目标或任期目标。
不合格：政治、业务素质较低，组织纪律性较差，难以适应工作要求，或工作责任心不强，不能完成工作任务，或在工作中造成严重失误。领导人员不能完成岗位目标或任期目标。
（二）专业技术人员考核结果基本标准：优秀：拥护党和国家的路线、方针、政策，模范遵守法律、法规及各项规章制度和职业道德，工作责任心强、勤奋敬业，专业技术能力强或提高快，工作有创新，在科研、专业技术业务工作、新技术推广应用中成绩突出。
5. 软件工程师绩效考核的目的
工作的成绩、效果。
从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。
组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。
如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。
绩效是组织中个人(群体)特定时间内的可描述的工作行为和可衡量的工作结果，以及组织结合个人(群体)在过去工作中的素质和能力，指导其改进完善，从而预计该人(群体)在未来特定时间内所能取得的工作成效的总和。
绩效是指组织、团队或个人，在一定的资源、条件和环境下，完成任务的出色程度，是对目标实现程度及达成效率的衡量与反馈。
二、绩效的作用
1、达成目标绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。
2、挖掘问题绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的PDCA循环过程，整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。
3、分配利益与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。
4、促进成长绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。
6. 软件工程师kpi绩效考核模板
gs考核的三大指标包括效益类指标、营运类指标、组织类指标。效益类指标包括资产盈利效率、盈利水平等；营运类指标包括部门管理费用控制、市场份额等；组织类指标包括满意度水平、服务效率等。
使用gs的最终目标是企业组织结构的集成化，是以提高企业的效率为核心，精简不必要的机构、不必要的流程以及不必要的系统。gs确立的是关键绩效指标，而不是目标，因此，gs的设定并不是越多越好，而需要抓住绩效特征的根本，科学的设定KPI的考核指标。
关键业绩指标指明各项工作内容所应产生的结果或所应达到的标准，以量化最好。最常见的关键业绩指标有三种：
一是效益类指标，如资产盈利效率、盈利水平等；
二是营运类指标，如部门管理费用控制、市场份额等；
三是组织类指标，如满意度水平、服务效率等。
7. 软件工程师绩效考核问题案例
其中对测试人员的绩效考核也越来越重要。目前，很多公司对测试人员的考核方面都不相同，有些公司仍然是以单纯的问题单数量来对测试人员进行评价，这样直接对测试人员工作方向产生误导，影响到测试人员工作的积极性和稳定性。因此，为了能够更好对测试过程进行管理，必须对测试人员有一个客观、全面的评价。下面是本人在工作中的一些体会希望能给大家带来一些启发：一、测试人员工作绩效评价的误区1、 仅从提交的问题单数量、测试执行用例数量来判断测试人员的好坏这种做法明显缺乏全面性。问题单的数量只是评估测试质量的一个方面，我们更需要看中实际的测试质量。这就需要考察问题单的质量、测试的难度、问题单的级别。例如：模块A很不稳定，潜在的问题数可能有100个，由测试人员甲负责测试，他一个月执行300个用例，提交50个问题单，发现30个有效问题，有10个严重问题；模块B比较稳定，潜在的问题数可能有20个，由测试人员乙负责测试，他一个月执行100个用例，提交20个问题单，发现18个有效问题，有8个严重问题；从上述测试执行结果来看，甲提交的问题单数量和执行用例数量都要远远高于乙，但是从测试的质量来看，模块B的遗留问题显然少于模块A，甲执行测试的充分性显然不如乙，从问题单质量来看，甲提交的问题单虽然很多，但近半数是非问题，做了无用功，还影响到开发人员对问题的定位所消耗的时间。因此，必须要走出用问题单数量、用例数量评价测试人员的误区。2、 对测试人员发现的问题的价值没有进行评估发现1个系统架构设计方面存在的缺陷和隐患，远比发现几个普通界面的显示问题要有价值的多。因此，在对测试人员进行评价时，必须区分不同问题的重要性和价值。3、 不重视测试文档的质量测试文档的质量往往是测试人员的测试水平的反映，只有对系统进行了充分的、深入测试的测试人员才能写出高质量测试报告，说明测试的全面性和测试过程的质量。4、 不重视测试人员的综合能力首先，必须考察测试人员的责任心，如果一个测试人员工作不符责任，随意敷衍，即使提交的问题单数量多，也不能证明他测试的质量高。其次，需要关心测试人员的工作积极性，积极工作的态度不仅能带来很高的测试质量，还能提高整个团队的积极向上的风气。还有，测试人员的沟通能力，如果一个测试人员和开发人员对问题沟通交流不畅，甚至经常引发争执，这显然会影响测试工作的效率。二、建议对测试人员进行综合性的全面评价评价方法如下： 三、总结综上所述，必须本着以测试质量为重、对测试负责的角度对测试人员绩效进行客观评价，同时也提高测试人员的质量意识。通过合理的绩效评价，让测试人员以积极的心态投入的测试工作中，保证测试工作的顺利进行。
8. 软件开发工程师绩效考核表
一般是由直接上司填写，绩效考核一般是根据不同岗位和部门相应指标设置，对个人的考核一般是由直接上司填写，由人力资源部确认。绩效考核表的作用：
1、绩效考核表将员工的工作进行层层分解，层层考核，能够激发每位员工的工作热情，提高了员工的工作效率，进而提高企业的整体营运绩效；
2、市场部绩效考核表不仅包涵了市场部经理、市场部副经理、公关经理、广告经理、调研经理等管理层的绩效考核表，也包括市场开发专员、市场策划专员、市场推广专员、广告设计、平面设计、Flash制作等员工的绩效考核表，为市场部绩效考核表的设计提供了实例，是企业市场部进行绩效考核的必备文件。
9. 软件工程师绩效考核标准
01、考核结构设计
高管绩效考核的考核结构没有统一的标准，一般是根据公司的实际情况进行设计。通常情况下，公司规模越大、高管总体薪酬越高，高管绩效薪酬所占比重越大，一般情况下绩效薪酬可以占到高管总薪酬的40%-60%，如果考虑上市公司有中长期股权激励，绩效薪酬所占比重更高。绩效薪酬占比高，是为了与高管绩效考核相匹配，让高管和公司实现利益协同，高管与公司共同成长，高管亦可分享公司成长的收获，更好激发高管活力，为公司价值创造贡献更力量。
02、考核指标设计
高管绩效考核指标的设计方法可能有很多，但是应遵循的主要逻辑和原则就是承接公司战略规划，并且与高管岗位职责相匹配。高管绩效指标设计可以分解为以下四个步骤：
（1）将公司战略规划与年度目标做战略解码：所有高管人员都应参与战略解码过程，在战略解码过程中，高管应充分沟通，集思广益，最终应对公司战略解码达成一致意见；
（2）将战略解码后的工作任务做目标和指标设定：目标设定应遵循SMART原则，指标设置应综合考虑公司实际情况和外部对标双重因素，目标设定和指标分解应与承担相应责任的高管沟通后达成一致意见；
（3）公司发布每名高管的“工作目标计划”：发布周期可以是年度、半年度或季度，通常情况下与高管绩效考核周期相一致；
（4）公司与高管签订绩效责任书：建议签订过程和形式应采用正式的方式，有仪式感。
03、执行程序设计
高管绩效考核执行程序主要是明确考核权责关系和考核流程：
（1）明确高管绩效考核权责关系：高管绩效考核执行首先要明确高管绩效考核的归口管理部门，上市公司可以由薪酬与绩效考核委员会归口管理，非上市公司可以根据公司情况设置归口管理部门，例如企管部、总裁办/总经办等，其他部门做相应数据提供和资料支持；
（2）确定高管绩效考核执行流程：高管绩效考核可以按照PDCA的逻辑设置考核流程，即高管绩效考核计划、高管绩效监控、高管绩效评估、高管绩效改进和提升。
04、结果应用设计
很多公司在高管绩效考核结果应用时只关注了高管个人层面，忽视了高管绩效考核结果对于公司层面的价值，既然高管绩效考核的目的和意义包括公司层面和高管个人层面，高管绩效考核结果也应该应用于这两个层面。
（1）应用于公司层面：如果高管的绩效考核是承接了公司的战略规划和年度目标的，那么高管绩效考核就是公司战略规划落地实施的过程监控和结果考核及反馈，
10. 软件工程师绩效考核指标表
你好，“目标管理”更适合软件开发人员。但些方法最好从上至下全员使用1、目标项（即当月或是阶段性的工作项目、或是要点）
2、目标项的达成准标（以量化标准作为结点，避免方向性的准标如“进一步提高等”）
3、目标在执行过程中所遇到的问题点4、针对第3项问题点所采取的应对措施（目的进行检验，和纠偏）
5、提交成果主要的衡量标准6、衡向配合部门以上6项楼主可以进行一个列表，进行横排~进行目标设定，阶段性进行总结。根据目标完成成度进行考核。因为软件开发人员的工作性质比较特殊，考核方案要与所担当的项目结合起来才能很好的推动，如果太过形式化，执行力和效果都不会很好。希望回答对您有帮助.
