岗位设置图 | 岗位设置

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绩效考核系数涉及到两个方面，即纵向考核系数和横向考核系数的设定两部分。

1、纵向考核系数设定

部分负责人A对部门的绩效、全员的绩效负责，他的岗位工资发放系数很明显，A岗位工资发放系数=部门考核系数（一般而言，部门考核系数就是负责人的考核系数，当然也有负责人还承担一些个人指标（比如员工流失率、任职资格达标率等），那就变为A岗位工资=负责人绩效工资基数*部门考核系数*个人考核系数）。

如果该部门有分组、组下边有班，是否还会是相乘的关系，就需要另行考虑，B员工的绩效工资发放系数=B个人考核系数×班考核系数×组考核系数×部门考核系数，我认为是不可取的，因为B员工的绩效发挥可能和班、组、部门的绩效水平相关性依次降低，员工做的再好可能因为某些员工做的不好而导致班考核、组考核变差，从而B员工岗位工资发放系数会很低，对员工的士气是一种打击，建议考核系数采用分权重相加，再乘以员工指标业绩，或直接依据员工的绩效程度挂到班一级上即可。

2、横向考核系数设定

具体到某位员工C，他的关键指标可能有多项，比方C1、C2、C3，C的绩效分数=（C1分值﹢C2分值﹢C3分值）×C1考核系数×C2考核系数×C3考核系数×部门考核系数T。有很多HR经理可能认为C的绩效分值= [C1分值×C1考核系数﹢C2分值×C2考核系数﹢C3分值×C3考核系数] ×部门考核系数T，C1考核系数﹢C2考核系数﹢C3考核系数=1。我不能说后者就是错的，但是后者往往导致员工工作抓大放小，起不到全面提高工作水平的作用，个人目标与组织目标相背离。而前者是累乘的关系，各项都好就会更好；有一项差的话绩效成绩就不会太好；如果好几项分值都较差的话会更差，所以这种设计是会极大促进员工去努力工作的。

C1、C2、C3三项工作的完成大多数都是由员工独自负责的，所以，只要员工方法得当，积极努力，是可以跳起来吃到葡萄的，前提是绩效目标设置合理。其实累乘法和分权重相加法都是一种管控手段和方式，旨在督促员工不要荒废任何一项工作；而分权重相加通过权重的设计其实传达了公司对某些业务的重视程度是不同的，理论上员工会优先完成权重高的业务绩效目标。

我认为考核员工的各个指标相关性较强的情况下，工资发放系数可以采用累乘法，因为各项工作会在员工的努力下得到相应的反映，只要按要求努力工作就会有成果；而如果各项工作相关性不高，应该采取分权重相加的方法，因为各项工作相关性差，影响因素不一样，如果累乘会因某一项工作结果的不理想造成整体绩效更差，但是不一定是员工个人的问题。

所以，员工各项工作考核指标相关性强，说明影响因素类似，只要员工努力就会有所表现，如果单项工作绩效差，只会是员工的问题，可以采取累乘法；但是如果员工各项工作考核指标相关性差，则说明各项工作的影响因素不同、多样，员工努力也许还不一定保证每一项工作都很好的完成，所以应该采用分权重相加方法，即在肯定员工努力的情况下合适的判定绩效。

3、部门（团队）系数挂钩的方式

以上两个部分解决了用什么样的方式发放绩效工资更加具有激励性，下面我就单讲一下当个人考核系数与部门考核系数（班、组或团队等）挂钩的时候的一些方法：

1）实际成绩。这种是最常见的，就是以部门（班、组或团队等）的实际考核成绩变换为考核系数与个人业绩挂钩。即员工工资=绩效工资基数*个人考核系数*部门考核系数，这种方式是最为简单的，但是往往使部门领导只往内看，而不向外看（顾及其他部门），这不符合以客户为中心的流程化的要求，会造成部门间协调配合不顺畅，不能提高效率。

2）与其他部门业绩挂钩。这种方式考虑了以上问题，即员工工资=绩效工资基数*个人考核系数*（部门考核分数/所有部门考核平均分），这种方式会使部门间形成竞争，能够激活一潭死水。当然这里面会存在一个问题，就是业务部门往往会大开大合，考核系数有时候会1.4，有时候会0.8,；而职能部门会比较稳当，往往在1.0上下徘徊。这时，在应用的时候可以加一个领导调节系数，即员工工资=绩效工资基数*个人考核系数*（部门考核分数/所有部门考核平均分）*领导调节系数。领导调节系数是需要领导对各部门的实际工作情况，还有市场情况、竞争对手以及行业发展状况等综合评估后补调的一个系数，系数范围一般为（0.8-1.2），这时考虑的就是大环境，不是说我好就行了，而是大家都好，我是不是最好。比如2009年房地产业发展很快，本公司的发展是不是能够达到平均发展速度以上就需要慎重考虑一下。

3）总额控制法。这时公司是基于对业绩奖金总额控制的一种策略，即对人力成本控制到位。比如一个企业的后厨部，个人业绩考核不是太好量化或评定，所以企业会对部门进行考核，奖金直接需要部门进行二次分配，公司人力资源部不太会干涉。这时，基本上分配模式是，员工绩效工资=部门绩效工资总额*（该岗位工资*个人绩效考核系数/ 所有人岗位工资乘各自绩效考核系数之和）

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在技能标签上增加标准性的证书名称、荣誉称号、工作经验、专业技能，因为这些类别的词语可是招聘者的最爱。

为了让自己的技能更加显现，还可以作为重点加粗、突出的处理，这样会让筛选简历的人，能够一眼就看到自己的能力。

多花点心思，结合所求岗位，撰写个人技能，只有完全的匹配度，这样面试的几率才能够更大，也才能够打动面试官。

人员岗位设置图

区别：

1、包含职能机构的多少。部门一般指单一的一个职能部门。而中心一般指两个以上的多个部门组成的一个组织单元。

2、岗位设置不同。部门岗位设置一般是部门经理----副经理---主管---科员。而中心的岗位设置一般般是：总经理-副总经理---部门经理--副经理---主管---科员。

3、业务简繁不同。部门一般业务比较简单，部门间业务性质不同。中心一般由多个相关的部门联合完成某特殊业务，中心内部门间业务关联较强，性质基本相同。

设置原则：由部门间的关联性和业务性质相似程度决定。如果组织中某几个部门，业务性质相同和相似，而且关联性很高，相互沟通频繁，就可以将这几个部门组织为一个中心单元。以提高工作效率。

岗位图怎么做

资料员，有些单位会细分为制图员、资料员。

部门岗位设置图

人事部包括：人事总监、人事部经理、人事部主管以及人士专员四个职位。其中人事专员有包括：招聘专员、绩效专员、培训专员等。1、人事部总监作为人力资源总监，必须从战略高度努力构建高效实用的人力资源管理体系，成功选拔人才，建立科学的考核激励机制，最大限度地发挥人才潜能，打造优秀的团队。2、人事部经理负责本部劳动、资金和人员的全面管理。受公司总经理委托，对本公司的劳动和人事工作行使指导、指挥、监督和管理的权力。3、人事部主管主管为人事部经理，负责按用工标准配备各类人才。4、人事专员人事专员是执行和完善公司人事制度和招聘计划、员工培训和发展计划、绩效评估、员工住房公积金、社会保障和福利等的专业从业人员。

岗位要求图片

一、认识深度工作1.相关概念什么是深度工作在无干扰的状态下专注进行职业活动，使个人的认知能力达到极限。此类工作能够创造新价值，提升技能，且难以复制。什么是浮浅工作对认知要求不高的事务性任务，往往在受到干扰的情况下开展。此类工作通常不会为世界创造太多新价值，且容易复制。2.新经济中取得成功的3类人高级技术工人经济学家布林约尔松和麦卡菲强调，善用智能机器且具有创造性的人，其工作价值将会越来越高。案例：数据奇才内特·西尔弗，曾在2012年美国总统大选中预测了50个州的选举结果，并创办了一个用数据来分析所有现象的新闻网站。超级明星：行业尖子随着科技的高速发展，人才市场全球共享的趋势越来越流行，这意味着行业中的超级明星将会取得成功，而余下的人则会面对更加激烈的竞争。案例：王牌程序员大卫·海涅迈尔·汉森是开发公司Basecamp的合伙人，也是一名电脑程序明星，他创造了ruby on rails网站开发框架，为当前网络上最流行的网站提供了基础。如果聘用汉森这样的程序员，不仅能高效完成任务，还可以节省提供办公室、聘用全职员工的成本，达到支付更少的钱，得到更好结果的目的。所有者：拥有资本新经济形势下，有资本投入新科技、促成大重组的人，将具备巨大的成功优势。案例：经济生活赢家约翰·杜尔，他是硅谷风投公司凯鹏华盈的普通合伙人。杜尔成功投资了多家引领科技变革的企业，包括推特、谷歌、亚马逊、网景公司和太阳微系统公司等。在作者写作本书时，他的个人净资产超过30亿美元。3.深度工作的重要性新经济形势下，赢家需要具备以下两种核心能力：迅速掌握复杂工具的能力。工作质量和效率都达到精英水平的能力。而这两种核心能力依赖于深度工作的能力。深度工作将助你迅速掌握困难事物和实现精英级产出。案例：沃顿商学院教授亚当·格兰特在受聘成为正教授时，就已经发表了60多篇同行评审论著和一本畅销书。其高产出的核心原因是：充分利用了生产力规律（高质量工作产出＝时间*专注度），在长时间无干扰的状态下，实现深度工作。4.降低深度工作的思维定式和偏见最小阻力原则在完成工作的过程中，如果没有明确的反馈和标准，我们倾向于采取最简易的行为，即浮浅工作更简单。

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事业单位专业技术岗位指从事专业技术工作，具有相应专业技术水平和能力要求的工作岗位，这一岗位的设置要符合专业技术工作的规律和特点，适应发展社会公益事业与提高专业水平的需要。

管理岗位指担负领导职责或管理任务的工作岗位，这一岗位的设置要适应增强单位运转效能、提高工作效率、提升管理水平的需要。专业技术岗位指从事专业技术工作，具有相应专业技术水平和能力要求的工作岗位，这一岗位的设置要符合专业技术工作的规律和特点，适应发展社会公益事业与提高专业水平的需要。专业技术岗位存在高中初三个职称，共8级，高中初所占比例的确是有规定的，省一级事业单位是343，下面的中高级比例要低一些。